La semana pasada me reuní con un Capitán para hablar sobre su empresa y sus resultados.
En los últimos 5 años, esa empresa, que fabrica productos de consumo, ha tenido un crecimiento saludable del 15% al 20% anual.
Ese crecimiento ha sido orgánico.
Sin embargo, la situación competitiva en su mercado poco a poco empieza a cambiar:
- Han surgido nuevos competidores, algunos de ellos con técnicas comerciales y de marketing muy agresivas.
- Las preferencias de los consumidores han evolucionado, ahora son más sofisticados y buscan distintos atributos en los productos (un producto funcional ya no es suficiente para ser exitoso).
- El ritmo de crecimiento ya no es suficiente para sostener las aspiraciones y objetivos de sus socios.
A partir de esta conversación, identificamos 5 avenidas de crecimiento disponibles para esta empresa:
- Desarrollar nuevos productos diferenciados
- Ampliar agresivamente los puntos de venta y distribución
- Fomentar el consumo de sus productos actuales (este punto consta de 3 puntos distintos).
Cualquiera de estas avenidas implica que desarrolle nuevas capacidades de marketing, comerciales y de trademarketing.
En la industria de los productos de consumo, esta necesidad de desarrollar nuevas capacidades es un fenómeno común y progresivo.
Cuando empiezas, puedes crecer a partir de un buen producto con una buena cadena de distribución.
Sin embargo, para dar el salto, hay que empezar a ver cómo operan empresas de productos de consumo más grandes como Nestlé, Procter & Gamble, Unilever y Kelloggs.
Esto es crítico cuando las ventas al consumidor final se hacen por la vía de terceros y no directamente por canales directos de venta de la marca.
De hecho, una de las principales tentaciones de las empresas de producto de consumo es desarrollar canales directos de ventas. De esa forma, pretenden reducir la dependencia en terceros, controlar la experiencia del cliente, obtener información granular de ventas y clientes y elevar sus márgenes.
Pero en ocasiones, eso termina siendo un espejismo, ya que desarrollar ese tipo de canales directos tiene altos riesgos. Un negocio de retail se rige por dinámicas muy distintas a los negocios de producto y marca.
Tan solo basta ver a Nike, que reorientó su estrategia hacia los canales directos de venta con resultados muy adversos en su desempeño y valuación.
¿Se reenfocará en recuperar el poder de su marca?
Veremos.
En todo caso, las estrategias disponibles para crecer están siempre condicionadas por las dinámicas del mercado y tu capacidad de adaptarte a ellas.
En el caso del Capitán que mencioné al inicio de este correo, su decisión no será trivial, ya que su escala actual y organización no le permiten perseguir las 5 avenidas de crecimiento al mismo tiempo.
Hacerlo tendría un efecto de diluir sus esfuerzos y aumentar innecesariamente los costos fijos.
De las 5 avenidas de crecimiento hay un par que me parecen que tienen más potencial y que lo pueden ayudar a llegar al siguiente nivel.
De esta forma, podrá aspirar a que el crecimiento del próximo año no sea 15% sino 40%.
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