Un directivo de un cliente de mis servicios de asesoría me presentó un nuevo esquema de compensación y organigrama.
Más allá de los detalles:
La única condición para que fuera rentable es que estuviera operando a capacidad. Si se excedía esa capacidad tendría que habilitarse otra célula que no sería rentable hasta estar a capacidad.
Eso provocaba una situación operativa muy difícil de gestionar, pues el área estaría constantemente exigiendo recursos sin aportar al flujo, un requerimiento que le había hecho el dueño de la empresa.
En segundo lugar, el esquema de compensación estaba construido de tal forma que toda mejora operativa sería neutralizada por las comisiones al equipo. Es decir, la empresa perdía el control del margen y margen de maniobra para lograr eficiencias.
Este era un área de reciente creación cuya productividad tenía mucho margen de mejorar por lo que era crucial tener la capacidad de monetizar esas mejoras.
El plan de este director de área tendría como efecto problemas operativos, financieros y de rentabilidad para la empresa.
A partir de esta situación, recomendé al directivo hacer un ajuste en la estructura: pasar de células a equipos funcionales y pasar de un esquema de comisiones basados en los ingresos del área a un esquema de bonos atados al sueldo.
De esa forma, el área sería más ligera en costos y en el mediano plazo tendría una gran capacidad para contribuir a la rentabilidad y flujo del negocio.
El retorno de entender los efectos de segundo orden en las decisiones y planes estratégicos es altísimo, pues evitan efectos indeseados.
Por esa razón la asesoría en estrategia de crecimiento es muy valiosa para empresas y directivos que están en proceso de crecimiento y transformación.
En todo caso, si estás pensando en hacer ajustes a tu equipo o a tu estrategia es importante que te hagas la siguinete pregunta:
¿Cuáles son los efectos de segundo orden de tus planes?
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