Ayer me di cuenta que tengo muchos lectores corporativos. Si estás en el mundo corporativo, te comparto una historia:
Cuando dirigía una unidad de negocios en un gran corporativo ayudé a un ejecutivo a obtener una posición directiva.
La consiguió.
Jerárquicamente su posición era más alta que la mía, aunque no en línea de reporte directo.
Inmediatamente después hizo esfuerzos por tomar control de mis recursos y se movió para que yo fuera su subordinado.
Fue una movida torpe y desafortunada.
En primer lugar, dinamitó la confianza que teníamos previamente.
En segundo lugar, cometió el grave error de confundir jerarquía con influencia. Mientras él estaba a cargo de un centro de costos, yo estaba a cargo de un P&L.
P&L que se había estabilizado, rentabilizado y crecido en mi gestión.
Esa era una organización altamente politizada, como la mayor parte de los corporativos en México (y en el mundo).
Y la línea entre la politización y la toxicidad es muy, muy delgada.
En todo caso, si no le tienes miedo al conflicto, las relaciones se reparan.
Muchas veces volviéndose más fuertes.
Quien tiene la mejor fórmula para reconciliaciones, alineación y construcción de confianza dirigida a resultados en entornos corporativos es Patrick Lencioni.
Sus pasos son:
Construcción de confianza > Conflicto > Compromiso > Accountability > Resultados.
Cuando se aplica de buena fe y diligentemente produce maravillas.
El gran problema de los juegos de tronos corporativos, además de provocar experiencias desagradables para la mayor parte de los ejecutivos, es que termina centrando la atención en el interior y no en los clientes y en el mercado en general.
Cuando eso sucede, los grandes corporativos entran en una lenta (a veces imperceptible) resbaladilla hacia la decadencia.
Y aunque es lenta, llega un momento que llegan al desfiladero.
Retomando la historia del directivo que quizo dar las gracias cometiendo fratricidio, hay un punto en el que si estaba en lo correcto.
En las grandes organizaciones, se requiere poder y recursos para lograr efectos positivos y resultados.
El tema es que eso se puede hacer a partir de construcción de alianzas o con “power grabs” que pueden salir muy mal.
Platicaba con un amigo que es alto directivo en un gran corporativo y me contó que recientemente sufrió una emboscada.
Al final se pudo defender con datos duros.
A pesar de eso, tomar control de la narrativa y de las relaciones públicas termina resultando clave para tener margen de maniobra en el futuro inmediato.
A partir de aceptar el conflicto, ampliando la base de poder y construir alianzas es que se pueden articular estrategias y proyectos realmente trascendentes y rentables.
Porque para que un corporativo logre adaptarse a las condiciones de mercado, crezca de forma acelerada y eleve su rentabilidad se requiere alinear esfuerzos y voluntades hacia una estrategia coherente y efectiva.
En el mundo corporativo eso viene en la descripción de puesto de un Capitán.
Y sí, La Ruta del Capitán es también un activo valiosísimo para todos aquellos que están en un puesto de responsabilidad en el mundo corporativo.
Desarrolla tu Pensamiento Estratégico
Únete gratis a +3,000 suscriptores y recibe un correo diario de Raúl Santos con tips sobre como crecer en ventas.
También puede que te interese
Reveladora lección de la Macroeconomía
Una cosa se me quedó muy grabada de la clase de macroeconomía avanzada que tomé hace 18 años. Quizá sea lo más práctico que la macroeconomía nos puede aportar a quienes estamos en el mundo de los negocios. Hoy mientras manejaba en la lluvia me vino a la mente esta idea, y es que creo…
Cómo evitar los errores de Nike
La semana pasada me reuní con un Capitán para hablar sobre su empresa y sus resultados. En los últimos 5 años, esa empresa, que fabrica productos de consumo, ha tenido un crecimiento saludable del 15% al 20% anual. Ese crecimiento ha sido orgánico. Sin embargo, la situación competitiva en su mercado poco a poco empieza…
El precio de ser premium
Un equipo de vendedores de uno de mis clientes de mis servicios de asesoría se encontraba frecuentemente con competidores cuyos servicios eran considerablemente más baratos. En algunos casos los precios de sus competidores eran entre 30 y 40% más baratos En esa situación, a los vendedores junior les costaba muchísimo justificar y sostener precios altos.…
