En 1979 Intel estaba perdiendo el mercado de los microprocesadores ante Motorola y Zilog.
Motorola tenía un producto más rápido y fácil de programar.
Un gerente regional hizo sonar la alarma con un reporte detallado.
Los altos directivos se lo tomaron muy en serio y lanzaron una iniciativa prioritaria y con alto sentido de urgencia para darle la vuelta.
Se conoció como: Operación Crush.
Fue una cátedra en estrategia de crecimiento.
¿Qué harías si te confrontaras con esta situación?
Una empresa típica podría…
- Bajar los precios para ser más competitivo, erosionando su rentabilidad
- Aumentar la cuota y decirle a los ejecutivos comerciales: ¡Tienen que vender más!
- Modificar el producto
- Generar más leads, cada vez más marginales
- Conformarse con ser el número 2
Esas acciones difícilmente generan resultados.
Una estrategia de crecimiento va más allá de eso.
¿Qué hizo Intel en su Operación Crush?
De entrada, no modificaron ningún producto. Todo fue estrategia, marketing y ventas.
1. Cambiaron el perfil de su interlocutor en sus clientes potenciales
Pasaron de venderle a programadores a enfocarse en CEOs. Ya no venderían un producto comoditizado sino buscarían volverse aliados estratégicos y buscar relaciones que rindieran frutos por una década o más.
Esto no fue una premisa vacía. Obtuvieron acceso al C-Suite reempaquetando el producto y creando una nueva narrativa.
2. Reempaquetaron su producto
Anteriormente vendían microprocesadores para computadoras, electrodomésticos y dispositivos que requerían controladores. Pasaron a vender soluciones completas para habilitar los productos de sus clientes.
Intel resaltó sus servicios de ingeniería, apoyo en diseño, programación de los microprocesadores y soporte técnico.
Ya no eran solo microprocesadores. Facilitaron la creación de productos de sus clientes a menor costo y con una rapidez difícil de igualar.
3. Cambiaron la narrativa
Antes, el criterio de decisión de sus clientes era la facilidad de programación y el bajo costo de los microprocesadores. Intel cambió la narrativa hacia tener la solución con mejor desempeño en el largo plazo.
Los criterios de decisión migraron hacia el costo total, rapidez de despliegue, ecosistema de productos (actuales y futuros) y soporte del fabricante.
4. Entrenaron a sus ejecutivos comerciales
Finalmente, para asegurar la implementación alrededor del mundo, desplegaron un nuevo entrenamiento para los ejecutivos comerciales.
Incluía videos del CEO explicando la nueva visión, benchmarks y casos de estudio, catálogo de futuros productos, apoyo de especialistas y presupuesto para seminarios con los clientes.
Fue un éxito y sentó las bases para un continuo crecimiento.
Para 1986 Intel ya dominaba el 85% el mercado de microprocesadores.
De eso es lo que se trata una estrategia de crecimiento.
Si quieres conocer más sobre la Operación Crush, te recomiendo “Measure What Matters” de John Doerr, un libro que habla sobre cómo utilizar la metodología de OKRs para mover a una organización y lograr resultados extraordinarios. Encontrarás la historia de Operación Crush en el capítulo 3 – Operation Crush : An Intel Story escrito por Bill Davidow que fue Vice Presidente de la División de Sistemas de Microcomputadoras.
