El rol de un gerente comercial es uno de los menos entendidos por las empresas B2B.
Es típico que una empresa promueva como gerentes o directores a los mejores vendedores.
¿Es esto óptimo?
En el podcast de Freakonomics radio #495 Why Are there Many Bad Bosses? Stephen Dubner entrevista a Kelly Shue, Profesora de Finanzas de Yale School of Management.
Kelly publicó el paper Promotions and the Peter Principle en The Quarterly Journal of Economics. El paper analiza el desempeño de ejecutivos comerciales promovidos a puestos de gerencia. Su base de datos consta de 35,000 ejecutivos comerciales y 5,000 gerentes comerciales de 130 empresas donde hubo 1,500 eventos de promoción a puestos gerenciales.
En el paper Kelly y sus coautores encontraron que:
- La probabilidad de que promovieran al ejecutivo comercial que más vende a un puesto gerencial era 3 veces más alto que el resto.
- Promover al ejecutivo comercial que más vendía representaba una reducción de 6% en el desempeño comercial de los ejecutivos comerciales de su nuevo equipo.
- Las promociones a gerencia cuyo criterio era experiencia en management y colaboración implicaban un incremento en 30% en el desempeño comercial del equipo.
¿Por qué esta discrepancia?
El rol de un gerente comercial no es vender. Su rol es aumentar el desempeño de los ejecutivos comerciales.
Su día a día es desarrollar un equipo de ejecutivos comerciales que en lo individual y lo colectivo superen sistemáticamente los planes de ventas sin depender de un sólo individuo.
Esto incluye desarrollar procesos, entrenar, reclutar, planear, supervisar, monitorear indicadores, establecer políticas, etc.
Nada de esto es una actividad que le guste hacer a un buen ejecutivo comercial. De hecho, hay que mantenerlos lo más lejos posible de ellas para que dediquen su tiempo a desarrollar relaciones, identificar oportunidades y cerrar ventas.
Ante esto, hay varias alternativas:
- Poner a varios super vendedores como gerentes o directores para incentivarlos a la vez que diversificas resultados, aunque es carísimo y solo las grandes empresas pueden hacer esto.
- Crecer lo suficiente para tener la escala de contratar a un buen gerente comercial, que típicamente costará $80,000+ de sueldo más su equipo.
- Desarrollar un gerente interno de alto potencial.
La más efectiva, siempre será la tercera, aunque es la que más tiempo toma.
Actualmente tengo un par de proyectos asociados a esto
Desarrollar las capacidades gerenciales de una ejecutiva de ventas.
Estoy trabajando 1 a 1 con una gerente de ventas que era previamente ejecutiva comercial. Ella, además de ser muy buena vendedora, tiene alto potencial como gerente.
Durante el proyecto ha liberado el 30% de su tiempo diario para realizar actividades gerenciales. Adicionalmente, ha puesto en marcha procesos que incrementan la conversión y facilitan la atención a los clientes.
Estamos en las fases iniciales pero está sentando las bases para desarrollar la capacidad comercial incremental que demanda el crecimiento de la empresa.
Crear la función de gerencia comercial independiente a los socios
Este es un proyecto que está en la fase de propuesta. Por un periodo de tiempo, acompañaré a los socios en echar a andar una gerencia comercial: procesos, métricas, responsabilidades, reporteo, materiales, seguimiento, supervisión del área comercial y entrenamiento gerencial.
¿Te gustaría potenciar hasta en 30% los resultados de tus ejecutivos comerciales a partir de una buena función gerencial?
Envíame un correo. Estaré encantado de conversar contigo para entender tu situación y ayudarte a llegar al siguiente nivel.
