El vendedor estaba al borde de la frustración ante los cuestionamientos de su jefe.
“¿Cuántas llamadas hiciste? ¿Las puedes incrementar? Ahora las comisiones también dependerán de un número mínimo de llamadas.”
Su jefe, uno de los socios, con perfil más ingenieril que de ventas, se empeñaba en medir métricas de actividad. Creía que con eso crecerían más.
“¿De qué sirve medir las llamadas? Los clientes tienen nombre y apellido. Avanzar las oportunidades toma tiempo y medir el número de llamadas no va a servir. Lo que necesitamos es generar relaciones de confianza.”
El vendedor ya no podía ocultar su enojo. Su producto, una plataforma tecnológica, requería venderse de forma consultiva a altos directivos. Los procesos comerciales eran largos y complejos.
Los vendedores odian las métricas de actividad, ya que las perciben como una intromisión a su día a día.
Pero un indicador de actividad es fundamental para asegurarse que el resultado llegará.
En cambio, los socios con perfil administrativo o ingenieril aman las métricas de actividad, ya que les da una noción de control.
Pero controlar el indicador incorrecto puede ser contraproducente.
¿Quién estaba en lo correcto?
En este caso me voy con el vendedor. De seguir el socio insistiendo en esa métrica, el resultado sería catastrófico.
¿Qué tendría que hacer el vendedor para hacer más llamadas?
Simple, bajar la calidad y perfil de sus prospectos. Tendría que dedicar menos tiempo a construir relaciones de confianza con las personas correctas.
Mientras más lejos estén las métricas del ingreso y los nuevos clientes, más fácil es darle la vuelta.
Una mejor métrica de actividad para este caso sería el porcentaje de cuentas clave que tuvieron una interacción: una reunión, una llamada, una conversación en WhatsApp o un correo respondido.
¿Cómo elegir una buena métrica de actividad?
Dentro de tu proceso comercial o metodología, elige la actividad que más tiene un efecto en el resultado final.Adicionalmente, asegúrate que no tenga un efecto contraproducente en mantener altos estándares en el proceso.
Algunos ejemplos:
- El número de demos de tu solución de integración de datos presentados al CTO
- El número de clientes que evaluaron una muestra de tus piezas
- Número de cuentas en las cuáles se tuvo una conversación con al menos dos directivos para un proyecto de consultoría
