Un emprendedor con el que hablé recientemente decidió cortar un servicio que representaba el 30% de su facturación. No fue una decisión fácil. Sus inversionistas lo criticaron mucho.
La razón principal fue que el perfil de rentabilidad de ese servicio era muy distinto a su negocio principal. Su negocio principal es un SaaS, el cuál es altamente rentable. Cada cliente adicional representa un costo marginal muy bajo. El costo de la plataforma se mantiene bastante estable, por lo que cada cliente adicional baja el costo por cliente y aumenta la rentabilidad.
La valuación de un SaaS es un múltiplo sobre los ingresos recurrentes mensuales (MRR o monthly recurring revenue). El múltiplo típico en la industria es MRR x 12 x 10, lo que lo hace muy atractivo para fundadores e inversionistas.
Por ejemplo, una empresa que factura $100,000 USD de MRR se valúa en $12M USD. (Nota: para ser un unicornio, necesitas facturar $8.3M USD al mes).
El servicio que decidió cortar era una bolsa de horas de soporte. En un inicio, este servicio era crucial para que sus clientes tuvieran éxito con su plataforma. Sin embargo, el perfil de rentabilidad no es muy bueno.
Las bolsas de horas de soporte se cobran a partir del costo por hora de los técnicos más un múltiplo de margen y costo social. Un arreglo común es 50% de costo social y 50% de margen.
Por ejemplo, si el técnico tiene un sueldo bruto de 30,000 MXN, entonces se multiplica por 1.5 para considerar el costo social y otra vez por 1.5 para el margen. El precio al cliente resultaría en $67,500 MXN al mes y el margen sería de $22,500 MXN por mes ($67,500 – $45,000).
Esta rentabilidad es lineal. Inicialmente puede parecer muy atractivo el flujo que representa. El problema es que estas bolsas de hora se tienen que cubrir con personal. Por lo tanto, cada cliente adicional representaba un incremento en el costo.
Adicional a esto, la complejidad operativa que representa fondear, contratar, y administrar este servicio no es trivial. Se estaba volviendo una distracción para el management.
En este caso, cortar ese servicio resultó doloroso pero necesario para enfocarse en perseguir un crecimiento rentable del negocio SaaS.
Tomemos otro caso. Esta empresa, también de tecnología, tenía una afición por crear nuevos productos y servicios. En este caso, todos tenían un perfil de rentabilidad similar. Los productos eran similares y usualmente surgían a partir de una petición o necesidad concreta de sus clientes.
Los retos de crecimiento en líneas de producto
Sin embargo, esta empresa se confrontó con tres problemas: la dificultad de escalamiento a nivel producto, la complejidad operativa y el costo de oportunidad.
Cada nuevo producto o servicio, implica crear un nuevo equipo de personas e infraestructura para soportarlo. Así como un Saas, los márgenes altos estaban en prorratear los costos entre varios clientes.
El problema era que una vez que se creaba ese producto, no había un foco comercial para llegar a una escala mínima de volumen. En una cultura en la que se decía que SI a casi cualquier petición del cliente, el equipo operativo terminaba con mucha capacidad subutilizada.
Esto terminó por erosionar el perfil de rentabilidad de la empresa. Se tuvo que solucionar con recortes de costos que minaron su agilidad. De haberlo hecho sistemáticamente, de forma ordenada y secuencial, pudieron haber creado un negocio mucho más atractivo.
El segundo efecto fue la complejidad de operación. Desde el lado comercial, no quedaba muy claro para los vendedores qué era lo que tenían que vender (ni a los clientes qué era exactamente lo que la empresa hacía bien). Desde el lado operativo, administrar distintos equipos operativos con distintas especialidades y clientes con distintos productos no es trivial.
En consecuencia, el equipo comercial se distraía fácilmente y el equipo operativo no podía descansar ni en las noches ni los fines de semana. Trabajar en el equipo de operaciones en esa empresa era brutal.
Finalmente, nos encontramos con el costo de oportunidad. En el equipo de alta dirección, cada directivo adoptó una línea de negocio. Al no estar todos alineados, cada área remaba por su cuenta. Era una tarea titánica y política obtener el apoyo necesario para cada una de las iniciativas.
El costo de oportunidad de no haberse enfocado todos en unas pocas iniciativas específicas fue muy grande en términos de crecimiento que no se pudo concretar. La ironía es que de haberlo hecho de forma secuencial y sistemática, muy probablemente tendrían un negocio 2 o 3 veces más grande.
Cómo ampliar la oferta de productos
Por esas razones, es importante decidir de forma estratégica cuál es la forma en que se va a ampliar la oferta de productos y servicios, bajo qué criterios se dice que SI y las condiciones para eliminar un producto de la oferta.
Una vez que has identificado una necesidad, producto o propuesta de valor nueva, es momento de evaluar si vale la pena. Una herramienta muy sencilla que puedes utilizar es evaluar la decisión a partir de estos tres criterios:
- ¿Podré mantener o mejorar el perfil de rentabilidad de la empresa con este nuevo producto o servicio?
- ¿Puedo llegar a la escala necesaria para que este nuevo producto o servicio sea atractivo?
- ¿Tengo o puedo conseguir los recursos económicos, operativos y humanos necesarios para crear este producto en este momento?
Hacerse esas preguntas te dará un mapa más adecuado respecto a la atractividad de expandir la oferta en este momento. Adicionalmente, esta metodología se presta muy bien en contextos donde las nuevas oportunidades no necesariamente salen de una planeación, sino del día a día de estar operando un negocio.
(Si quieres hacer una planeación sistemática del crecimiento en líneas de negocio, una metodología muy buena para esto es la de Profit from the Core y Beyond the Core de Chris Zook).
Para la mayor parte de las empresas, recomiendo que las tres respuestas sean SÍ para darle adelante en el nuevo producto o servicio. De esta forma, podrás tener un crecimiento que contribuya a tu éxito, rentabilidad e ingresos.
