Todos hemos soñado con venderle a una empresa enorme, global, cuyo logo sea universalmente reconocido. Soñamos que con esa credibilidad nos lloverían proyectos con otros clientes. Soñamos que obtendríamos suficientes ingresos para rentabilizar el negocio y financiar la operación. Soñamos con llevarnos un enorme bono a la bolsa.
Recientemente, he escuchado a algunos amigos que tienen ese exacto mismo sueño. He estado muchas veces en esa situación y algo no tan obvio es que este tipo de clientes tienen retos muy particulares:
- Rara vez te dicen que no – No hay políticos más hábiles que los empleados de empresas grandes. Es un factor importante de cómo llegaron a esos puestos. Por lo tanto, será muy difícil leerlos: cuándo dicen la verdad o cuándo te están dando el avión. Hay prospectos con los cuáles pasarás la vida sin venderles absolutamente nada.
- Existen muchos interlocutores – Una gran empresa tiene varias áreas afectadas cuando se trata de servicios o productos moderadamente complejos. Eso significa que tendrás reuniones con el usuario de la solución, el principal interesado, el área de tecnología, finanzas, compras e incluso con la Dirección General. Requerirás (virtualmente) vivir en su corporativo o tener un pequeño ejército para atenderlos. Lo segundo suele ser mejor ya que maximizarás la probabilidad de generar química con distintas personalidades.
- Ciclos de ventas largos – Autorizaciones, lista de prioridades interminables y en conflicto, ajustes a la propuesta, requerimientos técnicos, apego a procesos, agendas complicadas… Venderle a empresas grandes tarda su tiempo. Es complicado generar momentum y los ciclos de ventas entre 12 y 24 meses están a la orden del día.
- Quieren probar la solución gratis – Las empresas grandes son naturalmente aversas al riesgo. Querrán asegurar que van a tener éxito. Probablemente te pedirán una prueba de concepto sin asumir ningún tipo de compromiso. Tendrás que estar preparado para financiar esto (y los 90-180 días que se tardarán en pagarte si es que vendes el proyecto).
- Son unos maestros para bajar el precio – Después de los 12 meses de ciclo de venta, ya con acuerdo conceptual, con una decisión del usuario de adquirir la solución, entra el proceso de compras. Dependiendo de la compañía, tendrán presupuesto o lo empujarán hasta el siguiente ciclo fiscal (otros 6-12 meses de espera). En ambos casos, negociarán el precio, probablemente hasta exprimirte el último centavo. Conozco casos donde no era necesario negociar pero aún así, por protocolo, compras consiguió un 30% de descuento. Como ya estás cansado, quieres cerrar y no dejarás que de ninguna forma se te caiga el proyecto, accederás.
En su artículo “La Mayoría de las Startups Deberían ser Cazadores de Venados”, Mark Suster, un prominente inversionista de Venture Capital establece una taxonomía de tres tipos de clientes:
- Elefantes – Empresas muy grandes que requerirán mucha customización, con ciclos de ventas largos y que serán tan intensos en la entrega del servicio que harás que te desvíes de tus prioridades estratégicas y pierdas la rentabilidad. Todo mientras te vuelves dependiente a ellos.
- Venados – Empresas medianas que aceptan los productos tal cual se diseñaron, donde hay procesos claros y rápidos de decisión y son típicamente rentables.
- Conejos – La típica PYME que en su conjunto pareciera ser un mercado atractivo pero que termina siendo carísimo acceder a ellos como clientes y terminan pagando muy poco.
Si bien no me gusta mucho la analogía de la cacería, ya que nos desvía de crear relaciones de confianza que soporten a clientes de por vida, es muy útil para entender en dónde estamos enfocando nuestros esfuerzos comerciales. Mark Suster escribe que ha sido un gran error de dos de sus emprendimientos ir por los elefantes, ya que es difícil generar un negocio escalable así. Su recomendación universal, salvo contadas excepciones, es ir por los venados siempre que seas un Startup.
Ya cuando tengas tracción y puedas financiar una división Enterprise podrás ir (presumiblemente) de forma rentable por los elefantes. Para cuando sea ese momento, o si haces caso omiso a la recomendación, te comparto una lista de tips:
- Aprovecha el relacionamiento que tengas a los más altos niveles de la empresa – Eso te dará entrada, pero asegúrate de siempre entender cómo funcionan los procesos de compra, cómo toman las decisiones, quiénes la toman y en qué tiempos. Nunca creas que un contacto a alto nivel es suficiente para que compren tu producto o servicio (a menos que sea una consultoría con alcance muy definido y de interés para el consejo o C-Suite).
- Recluta a varias personas de tu empresa para el esfuerzo comercial – Cuando se trata de atender a empresas Enterprise, todos los colaboradores son vendedores: Marketing, Preventa, Diseño, Ingeniería, Producto, Operaciones, Finanzas, todos los que puedas. Involucrarlos te dará la excusa para generar momentum (¿por qué no tu gente de Finanzas habla con mi gente de finanzas?), maximizará la probabilidad de generar química, dará la impresión de profesionalismo que buscan las empresas Enterprise y te generará más información para cerrar.
- Construye un caso de negocio blindado – Tu eres el principal responsable de establecer el valor que generará tu solución. Invierte en desarrollar un sólido caso de negocio que resulte atractivo, tanto en términos económicos (retorno a la inversión), como en su alineación a los objetivos estratégicos de la empresa. Eso facilitará enormemente el proceso de compra para tu prospecto y la probabilidad de que se asigne presupuesto.
- No se te olvide que le estás vendiendo a personas – Si bien una gran empresa suele tener procedimientos de compra institucionalizados, siguen siendo operados por personas con aspiraciones, incentivos y miedos. Es importantísimo pensar en ellos como los clientes, desarrollar relaciones de confianza y entender lo que están buscando. Eso será el factor más importante que habilite o detenga una venta.
Antes de terminar, otra anécdota: un amigo firmó una alianza comercial con una empresa de inteligencia artificial de alto potencial. Él es un extraordinario vendedor. Tenía un extraordinario producto. El producto tenía un ticket bastante alto (7 dígitos en dólares), pero había casos de éxito y de negocio sólidos. Tuvo el apoyo técnico, de preventa y comercial del corporativo al más alto nivel. Tenía entrada en consejos de grandes empresas.
Aún así, estuvo pedaleándole 2 años sin resultados notables. Al parecer hay productos que son tan transformacionales y tan complejos de vender y desplegar que dificultan sobremanera las ventas. No todas las empresas en México tienen una división (marginal) que facture miles de millones de dólares para hacer ese tipo de experimentos.
Creemos que serán un oasis en el desierto, pero venderle a empresas grandes suele ser un espejismo.
¿A dónde estás dirigiendo tus esfuerzos? ¿Tienes la estructura y recursos para poder venderle a empresas grandes?
