Instaurar nuevas prácticas comerciales es crucial para activar el crecimiento en las ventas.
Por ejemplo:
* Que los ejecutivos comerciales prospecten, en vez de solo tomar pedidos. * Que el CRM se vuelva un centro neurálgico de operaciones comerciales y no solo un medio de control. * Que los mensajes, videos, presentaciones y activos de marketing se adapten a cada segmento de mercado.
Todas estas acciones requieren perpetuarse e institucionalizarse para que una empresa pueda seguir creciendo.
Sin embargo, muchas de esas prácticas se vuelven efímeras:
* La prospección tiene éxito, genera oportunidades, los ejecutivos se enfocan en atenderlas y se olvidan de prospectar. * Después de la novedad, a muchos ejecutivos se les olvida actualizar el CRM y ya no participan de sus beneficios de automatización. * Los activos de marketing se adaptan para un segmento, pero no para nuevos segmentos atractivos.
Ser estratégico en el crecimiento es una lucha constante contra la entropía y la desidia.
La persona responsable de Recursos Humanos de una empresa me preguntaba que qué pasaba si su cultura organizacional era una de gran resistencia al cambio. ¿Podrían transformar su área comercial?
Ojalá eso significara resistencia a abandonar buenas prácticas.
Afortunadamente, lo preguntaba desde el cómo si hacer funcionar un proceso de transformación y crecimiento comercial.
Esta problemática es una de las razones por las cuales la capacitación y la consultoría suelen fallar en entregar resultados.
La capacitación suele introducir nuevas prácticas que caen en el olvido.
La consultoría plantea estrategias que luego no se implementen.
Dado que mi objetivo con SAIL AWAY es ayudar a mis clientes a activar el crecimiento con nuevas estrategias y prácticas comerciales, esta es una problemática a la cuál le dedico mucho tiempo y esfuerzo.
De ahí que siempre estoy refinando mi forma de trabajar con clientes.
Esto es particularmente crítico con mis clientes con fuerzas comerciales grandes. Más de cien en el caso de uno y poco más de mil en otro caso.
Ahí si o si se tienen que institucionalizar las prácticas. No puedes depender de que algunos pocos las implementen.
En resumen, mi forma de abordarlo ha sido lo siguiente:
1. Definir las estrategias a nivel directivo 2. Construir momentum y resultados dándole coaching cercano a una célula de ejecutivos comerciales de alto potencial 3. Codificar aprendizajes, obstáculos y situaciones reales en una metodología, que se transmite a toda la fuerza comercial 4. Dar lineamientos muy precisos sobre cómo implementar las prácticas todos los días 5. Dar coaching y seguimiento a los gerentes y supervisores como mecanismo de rendición de cuentas 6. Repetir el proceso con otras prácticas
Este último punto, de repetir el proceso con otras prácticas resulta esencial porque desarrolla la capacidad de un equipo comercial de reaccionar a cambios en el entorno, adaptarse y desarrollar el músculo de transformarse a partir de nuevas prácticas.
Hasta ahora, no ha habido ninguna cultura organizacional en la que esta forma de trabajar no funcione.
Combina la motivación, con el desarrollo de capacidades y mecanismos formales de seguimiento.
En todo caso, activar el crecimiento requiere combinar estrategia con disciplina en la ejecución.
Raúl Santos
Asesor Estratégico de Negocios
Raúl Santos es asesor de negocios, fundador de Sail Away y creador de La Ruta del Capitán. Apoya a empresas a encontrar y perseguir nuevas fuentes de crecimiento.
